Стаття Галини Єрьоменко для журналу HRMagazine

Стаття Галини Єрьоменко для журналу HRMagazine

 

«Казнить нельзя помиловать» — извечная дилемма, решение которой зависит от того, где поставить запятую. И без запятой никак нельзя, и с запятой сложно. И на первый взгляд кажется, что это выбор без выбора — где ни поставишь запятую, все равно останутся недовольные.

Можно ли сделать так, чтобы соединить несоединимое в справедливом для всех результате? Ведь деятельность в организации чаще всего связана с дилеммами: одни хотят работать меньше, а получать больше, а другим хочется большей занятости сотрудников и при этом меньше платить. Хочется, чтобы сотрудники были самодостаточны, сами принимали решения, были бы инициативны, и в то же время хочется все контролировать и принимать самостоятельно, как кажется руководителю, единственно правильные решения…

 

Свой среди чужих, чужой среди своих

Выход из этой дилеммы есть. Иногда рецепт счастья кроется в словах и смыслах, которые стоят за этими словами. Например, когда финансист и маркетолог употребляют слово «план», в их картине мира за этими словами может крыться различное содержание.

Иногда ответ на проблему заключается в необходимости понимания HR-менеджером собственных интересов: что все-таки более важно для компании — «занятость» персонала или «результат» от занятости?

Как ни странно, важным может оказаться и то, и другое. Хотя остается вопрос: чьи интересы при этом реализуются? Компании? Групповые? Личные? И насколько личные интересы совпадают с интересами компании?.. И что делать, если все-таки не совпадают?..

Наши коллеги из России отмечают, что в результате кризиса в компаниях начались изыскания по поводу того, какой ресурс можно было бы использовать более эффективно. Персонал стал рассматриваться как стратегический ресурс. При этом взоры с надеждой обратились к эйчарам, которые предлагают все новые подходы к эффективному управлению персоналом.

 

В результате кризиса в компаниях начались изыскания по поводу того, какой ресурс можно было бы использовать более эффективно. Персонал стал рассматриваться как стратегический ресурс

 

Это потребовало от HR-менеджеров проактивного подхода, с одной стороны, и дало им шанс подняться на ступень выше в иерархии топ-менеджеров в компании — с другой. Все чаще стали говорить том, что HR-менеджер должен быть политиком, то есть уметь находиться между молотом и наковальней и при этом быть жизнерадостным, креативным, а главное — оставаться живым.

Для меня слово «политика» имеет идеологическую окраску. И если ее отбросить, я бы сказала что одной из ключевых компетенций HR-менеджера должно быть умение вести переговоры по интересам внутри компании, как по горизонтали с равными по статусу менеджерами, так и по вертикали в диалоге между менеджерами и подчиненными. Ведь чаще всего все программы обучения сводятся к тому, что HR-специалистов учат тому, что нужно делать, и мало уделяется внимания тому, как это нужно делать так, чтобы та или иная идея была реализована.

 

Работа со смыслами и интересами

Однажды мне пришлось слышать жалобу от HR-менеджера, что сотрудники не пишут должностные инструкции, необходимые для того, чтобы в организации ввести систему грейдов. «Они думают, что это нужно мне. А ведь для них это в перспективе может означать карьерный рост, более привлекательные компенсационные пакеты»,- сетовал менеджер. «А сотрудники знают, что будет хорошего, если они напишут инструкции?» — спрашиваю я. Оказалось, что нет.

Смыслы, которые казались очевидными для одних, абсолютно по-другому истолковывались другими. В картине мира сотрудников это могло означать: они точно хотят знать, что мы должны делать для того, чтобы загрузить нас еще больше и контролировать еще строже. Результат — скрытый саботаж.

Совет: Объясняйте сотрудникам, почему то или иное указание им может быть выгодно исполнять. Объясняйте, чем это важно для организации, и вы можете быть удивлены, как «творчество народа» может порождать альтернативные, подчас более креативные и оптимальные пути достижения нужного организации результата. Выгода от исполнения управленческих решений может очевидно стать обоюдной.

 

Вопросы — золото

Как вы думаете, какой смысл кроется в пословице о том, что «наши люди очень хорошо умеют заниматься самолечением, рассуждать о политике и знают, как воспитывать чужих детей»? Мне кажется это о том, что иногда люди слишком безапелляционны в своих выводах об интерпретации поведения других людей.

Если вам кажется, что вы знаете о том, почему человек так поступает и что для него важно, — будьте осторожны и не попадите в ловушку сверхуверенности. Об интересе другого человека можно догадываться, но сложно быть на 100% уверенным, что ваша догадка истинна.

Наши выводы о других часто приходят к нам через наши собственные фильтры важности и ценности. На самом деле, часто то, что важно для меня, может оказаться совершенно не важным для другого человека, и наоборот. Как проверить свои догадки? Спрашивать! Неоценимым ресурсом для вас могут оказаться вопросы на выявление интереса: Что для тебя важно? Почему это для тебя важно? Что для тебя это значит?

Мы разговаривали с менеджером фармацевтической компании, которая пережила очередное слияние, сопровождавшееся сокращением штата сотрудников. Разговор зашел о том, что сформировалась прослойка юристов, бизнесом которых стало провоцирование топ-менеджеров, уволенных по сокращению штата, на длительные и сложные судебные процессы, где клиентам обещают выиграть в несколько раз больше, чем предлагает компания при увольнении.

 

HR-менеджер должен быть политиком: уметь находиться между молотом и наковальней и при этом быть жизнерадостным, креативным, а главное — оставаться живым

 

Мы заговорили о том, как велись беседы с такими топ-менеджерами. В основном их старались убедить в том, что они не смогут выиграть судебный процесс, что компания поступает справедливо, что лучше решить дело мирно. Увольняющиеся их не слышали. Как вы думаете, почему? Утверждения, которые звучат от визави, никогда не вызывают доверия и порождают сопротивление.

Я предложила менеджеру попробовать работать не с утверждениями, а с вопросами, например, на оценку рисков и поиск альтернатив.

Вопросы могли звучать приблизительно так:

«Знаете ли вы сколько может длиться судебный процесс?»

«Знаете ли вы общую судебную статистику, чем заканчиваются такие споры?»

«Сколько вы готовы ждать?»

«Сколько готовы потратить времени и денег на судебные тяжбы?»

«Как быстро собираетесь трудоустраиваться и в каком секторе работать?» (Ах, в фармацевтическом…)

«Как судебный процесс может сказаться на вашей репутации в глазах потенциального работодателя?»

«Кто и что вам гарантирует результат в суде? Будут ли гарантии в суде стоить дополнительных денег?» и т. д.

От менеджера я услышала, что все эти же вопросы они уже обсуждали, и это не помогло.

Совет: Попробуйте задавать вопросы вместо работы с утверждениями, и вы убедитесь, что, несмотря на то, что темы (содержание, суть вопроса) могут звучать похоже, результат переговоров при работе с вопросами (форма, в которую вы «упаковываете» суть) может быть совершенно другим.

 

Три Р: Preparation (подготовка), Purpose (цель), People (люди), или HR-менеджер как друг, товарищ и брат

 

Однажды коммерческий директор пожаловался HR-менеджеру, что его не понимают. Было несколько обращений к собственнику, где достаточно горячо отстаивалась мысль о том, что нужно перестраивать систему продаж и поднимать командный дух в компании в целом.

Но собственник считал, что и так все хорошо и что «лучшее враг хорошего».

Коммерческий директор ждал от HR-менеджера сочувствия, так как ему будет сложно вести разговор с непонимающим его собственником.

Встреча могла оказаться решающей в его карьере в этой компании.

Поэтому перед эйчаром стоял нелегкий выбор: поддержать коммерческого директора, оправдывать собственника либо просто посочувствовать. Но, к сожалению, ни один из имеющихся ходов не помогал приблизиться к решению проблемы.

Тогда было предложено подготовиться к сложному разговору по следующей схеме.

Перед встречей нужно было:

— определить цель встречи (решить проблему или актуализировать проблему?);

— поработать со своими интересами, в том числе на вопрос их совместимости с интересами компании, а также построить гипотезы об интересах собственника;

— подумать о возможных вариантах решения и как вовлечь собственника в работу по выработке;

— подумать о том, что будет, если разговор не удастся, а также о границах допустимого компромисса;

— построить предположения о возможном эмоциональном фоне разговора, о том, какие могут быть эмоциональные реакции — свои и собственника, как к этому подготовиться;

— попытаться узнать, какие должны использоваться слова и фразы для того, чтобы быть услышанным, и что нужно сказать в первые три минуты разговора;

— просчитать возможные сценарии разговора;

— проанализировать, кого из значимых сотрудников пригласить в «альянс» для того, чтобы усилить свою позицию, и т. д.

Часто перед HR-менеджерами стоит сложная задача правильно выбрать роль, в которой он должен находиться для решения определенной задачи. Исключительно психологическая «братская» поддержка, которой сотрудники ждут от него, помогает редко. Компания начинает делиться на «них» и «нас», а проблема не решается.

Совет: Как бы ни было сложно, нужно пытаться оставаться в нейтральной позиции по отношению к ситуации, брать на себя роль коуча для того, чтобы помочь сотруднику подготовиться к переговорам, определить правильно цель, участников ситуации и вооружить необходимыми техниками и навыками для проведения эффективных переговоров.

 

Одна из ключевых компетенций HR-менеджера — умение вести переговоры по интересам внутри компании как с равными по статусу менеджерами, так и в диалоге между менеджерами и подчиненными

 

Роль, которую HR-менеджер в этом случае принимает на себя, мы называем медиатором, а процедуру — медиацией с одним участником (в некоторых моментах она очень похожа на конфликт-коучинг). Если все делать с умом, то это может вылиться в длительную и дорогостоящую по ресурсам (в первую очередь по времени) процедуру. Поэтому уникальный инструмент должен применяться в ситуациях, которые стоят того.

Совет: Если же нужно принимать решение быстро и позволяют полномочия, можно взять на себя роль арбитра («приказы не обсуждаются») или эксперта («попробуйте сделать так»).

 

Работа с эмоциями

Из вышесказанного может показаться, что работа с эмоциями не важна. Какие на работе могут быть «слюни и сопли»? Ничего личного, только бизнес. На самом деле работа с психологическими интересами — очень важная часть работы HR-менеджера.

Совет: Важно знать границу, через которую нельзя переступать. Для этого достаточно увидеть эмоцию (Recognize), признать (Respect), отразить (Reject), но ни в коем случае не начинать «лечить» человека и присоединяться к его проблеме словами типа «как я тебя понимаю». Нейтральность — ваш спасательный круг.

Иногда мы слышим от менеджеров вопрос: «Работать с эмоциями? А почему я должен напрягаться?». Вопрос имеет право быть, поскольку мы утверждаем, что в любой переговорной ситуации важно помнить о том, что важно не только для других, но и для себя самого. Так что же важно для эйчара в этой ситуации?

В первую очередь, HR-менеджеру важно сохранить сотрудника (если нужно сохранить), иначе ему самому же придется отбирать, обучать, адаптировать нового.

Важно экономить ресурс и, например, не переплачивать бонусы в ситуации, если для человека важно просто «спасибо».

Важно создать атмосферу, при которой сотрудники ценят отношения больше, чем деньги, и не уходят даже на большую зарплату.

Важно создать культуру, при которой сотрудники сложные проблемы решают самостоятельно, а не вовлекают HR-менеджера в роль арбитра.

Важно гарантировать безопасность коммерческой информации, носителями которой являются сотрудники, и т. д.

Жизнь подтверждает наши гипотезы о том, что могло бы быть важным для HR-менеджера. Так, в одной из компаний происходило внедрение новой IT-системы, связанной с управлением компенсациями. Деньги выплатили, а упомянуть в отчете, кто был одним из внедренцев, забыли.

Хороший специалист уволился из компании.

Кто-то скажет «чудак». И если для нас важно дать оценку другому человеку в отношении адекватности его интересов, возможно, это будет правильно. Но подумайте, с каким результатом при этом вы остаетесь и устраивает ли он вас? И как бы вы отнеслись к тому, что кто-то давал бы оценку тому, что важно для вас?

 

Компетенции HR-менеджера как переговорщика

Так что же нужно знать и уметь для того, чтобы облегчить и украсить себе жизнь в компании, а также приобрести славу мудреца?

Важно уметь работать с содержанием (суть проблемы: работа с интересами, альтернативами, вариантами), важно уметь управлять отношениями (комфортная среда, доверие, работа с эмоциями), важно уметь управлять процессом переговоров (знать этапы и алгоритмы проведения переговоров, уметь делать сценарное планирование, определять участников, планировать правильную конфигурацию шагов, строить альянсы и коалиции).

 

Утверждения, которые звучат от визави, никогда не вызывают доверия и порождают сопротивление. Лучше использовать вопросы

 

Для этого понадобятся хорошие коммуникативные навыки (активное слушание, фрейминг, рефрейминг, работа с вопросами и др.), а также умение работать с информацией (анализ, синтез, умение двигаться от общего к частному и наоборот) и многое другое.

Часто участникам наших программ по развитию компетенций переговорщика кажется, что все компетенции у них есть, и навыками они владеют в совершенстве. Но когда садятся решать учебную ситуацию, получается, как у Райкина: к пуговицам и рукавам претензий нет, а костюмчик сидит плохо, то есть все навыки отдельно как бы есть, а комплексно применительно к конкретной ситуации их использовать проблематично.

 

Возвращаясь к пройденному материалу

В заключение давайте вернемся к ситуации с HR-менеджером, собирающимся на встречу с собственником. Попробуйте представить, какой все-таки была бы оптимальной цель встречи и какое коммуникационное сообщение могло бы прозвучать от менеджера к собственнику для того, чтобы быть услышанным?

Ниже я предлагаю свое решение, которое, конечно же, не является идеальным. Уверена, что вы можете сделать это лучше. И все же попробуйте объяснить, почему для этого сообщения важны выделенные слова и почему оно построено именно таким образом.

Если я правильно понимаю, рост продаж для нас важен. Поэтому я проанализировал кое-какие цифры. Политическая ситуация в стране, очень схожие на наши базы данных конкурентов, низкая платежеспособность клиентов, наличие товара по приемлемой для покупателя цене и прочие обстоятельства, о которых мы можем поговорить отдельно, свидетельствуют о том, что все сложнее становится удержать клиента. Это наводит на мысль, что всем нужно подумать о том, как такая ситуация может сказаться на бизнесе. Мы достаточно хорошо справлялись с ситуацией все это время, прогнозы по продажам и клиентам оправдывались, и в то же время сейчас этого становится не достаточно. Возможно, я не прав, и ситуацию лучше знает директор по продажам. Я бы хотел просить о непродолжительной встрече, где мы сможем проверить мои гипотезы и предположения, опасения, и решить вместе, нужно ли что-то менять как в системе продаж, так и в компании в целом для того, чтобы мы могли продавать с лучшим результатом. Что вы думаете по этому поводу?