Дивлячись на людину з іншого боку столу переговорів, наскільки ви впевнені, що саме вона приймає фінальне рішення? Великі угоди укладають із великою кількістю сторін. Тож не відомо, скільки учасників процесу насправді знаходяться за кулісами. Часто від нашої уваги вислизає прихована сила – невидимі гравці, які здатні розвернути хід домовленостей. Їхня чисельність та вплив часто більші, ніж нам може здаватися.
![Український Центр Медіації та переговорів [kmbs]](/images/design/Logo.png#joomlaImage://local-images/design/Logo.png?width=351&height=89){kind=logo}
Від навичок до змін: чому тренінги по роботі з конфліктами не завжди працюють в організаціях
Конфлікти в колективах – невід’ємна частина реальності будь-якої організації. Американські дослідження свідчать, що 85% працівників стикаються з конфліктами на робочому місці, і для 26% з них конфлікти стали звичайним явищем [1]. Ця проблема дорого обходиться компаніям – непорозуміння між співробітниками щороку «з’їдають» чимало коштів. Лінійні менеджери витрачають до чверті свого часу на врегулювання суперечок замість того, щоб займатися розвитком бізнесу [2]. Нерідко компанії реагують на цю проблему, інвестуючи в тренінги з управління конфліктами, але результати не завжди виправдовують очікування. Чому ж навчання співробітників конфліктологічним навичкам часто не дає довготривалого ефекту?
Галина Єрьоменко
Класики Гарвардського переговорного проєкту описують три базові моделі переговорів: переговори з нульовим результатом, позиційний торг і переговори по інтересах. Саме через призму роботи з інтересами можна побачити, наскільки по-різному використовується один і той самий інструмент залежно від мети.
Якщо уявити переговорне поле у вигляді пирога, то в переговорах з нульовим результатом сторона прагне відібрати весь пиріг. У позиційному торзі кожна сторона намагається відкусити більше для себе. У гарвардській моделі сторони намагаються створити додану цінність для кожного: візьми собі начинку від пирога, я візьму коржі, і у нас у кожного буде сто відсотків бажаного результату, якщо ти любиш начинку, а я коржі.
На мою думку, у будь-якій моделі переговорів присутні ті самі сім елементів переговорного процесу, хоча раніше я цього не бачила. Відмінність полягає не в наявності елементів, а в методології роботи з ними та в меті, яку ставлять перед собою переговорники.
Інтереси можна умовно поділити на три групи: ресурсні, психологічні та процедурні. Нам це важливо для розуміння того як це може використовуватися на користь всім партнерам, або для маніпуляцій довірою і псевдоемпатією.
Edwards Mediation Academy організувала унікальну зустріч між двома визнаними експертами у сфері комерційної медіації: Брюсом Едвардсом (40 років досвіду) та Ребеккою Вестерфілд (однією з найавторитетніших лідерів думок у професії). Обидва медіатори працюють переважно у сфері комерційних спорів, хоча їхній досвід охоплює й інші напрямки.
Тема дискусії — одна з найбільш "культових" у медіаційній професії: як балансувати між фасилітативним підходом, де медіатор допомагає сторонам самим знайти рішення, та евалюативним, де медіатор надає оцінку ситуації на основі свого експертного досвіду.
Що таке Гарвардська модель насправді та як розуміти Win-Win?
"Головна ідея, була доволі проста і в той же час абсолютно революційна. Вона в собі поєднала такі базові принципи як відокремлення людей від проблеми. Також вона сфокусувалась на принципах того що позиція в переговорах — це поверхня, а інтереси і цінності — це вже глибина".
Багато хто помилково сприймає Win-Win як обов'язковий поділ результату навпіл. Проте практики наголошують на іншому:
"Win-Win — не означає 50х50... Це по суті означає максимізація спільної цінності. Цей результат може виглядати по-різному. В рамках цифр це може бути 70х30 і це може дійсно задовольняти обидві сторони."
Гарвардська модель не є чарівною паличкою, яка гарантує успіх будь-якою ціною.
"Гарвардська модель не гарантує угоду, вона допомагає не укласти погану угоду."