Приховані сторони в переговорах: хто ухвалює рішення з "того боку"

Дивлячись на людину з іншого боку столу переговорів, наскільки ви впевнені, що саме вона приймає фінальне рішення? Великі угоди укладають із великою кількістю сторін. Тож не відомо, скільки учасників процесу насправді знаходяться за кулісами. Часто від нашої уваги вислизає прихована сила – невидимі гравці, які здатні розвернути хід домовленостей. Їхня чисельність та вплив часто більші, ніж нам може здаватися.

Невидимі гравці в процесі ухвалення рішень

Сучасний бізнес працює командно. Дослідження Gartner показує, що середньостатистичне рішення про велику B2B-покупку приймають від шести до десяти осіб з боку клієнта [1]. Іншими словами, «інша сторона» – це майже завжди ціла команда, а не одна людина. Кожен із цих стейкхолдерів має власні цілі, побоювання і може впливати на підсумкову згоду чи відмову.

Більше того, робити це вони можуть з різних ролей: менеджера, батька чи підприємиці. Наприклад, 80% корпоративних покупців залучають щонайменше чотирьох колег до обговорення технологічних рішень [2]. Виходить, за спиною вашого візаві стоїть міні-рада директорів, яка непомітно зважує всі «за» і «проти». Відомий факт, підтверджений дослідженнями: без урахування позицій цих невидимих учасників переговорів угода опиняється під загрозою зриву.

Приховане veto: фінансисти, юристи та «вбивці угод»

Особливу роль серед прихованих сил відіграють топменеджери та експерти, які можуть накласти вето на домовленості. Часто вирішальне слово має фінансовий директор або рада компанії. Навіть якщо менеджери з іншого боку столу демонструють ентузіазм, фінансисти чи юристи можуть непомітно натиснути на гальма.

Неофіційно таких опонентів часто називають «deal-killers». Переговорний експерт Кріс Восс наводить приклад: в одній телекомунікаційній компанії половина підписаних контрактів так і не була реалізована – угоди зірвалися через внутрішніх “вбивць угод”, які не підтримали їх впровадження [3]. Таким чином, приховане veto здатне перекреслити домовленості, якщо інтереси невидимих учасників процесу проігноровані.

Методи роботи з прихованими учасниками переговорів

▪️ Техніка активного слухання для виявлення прихованих інтересів:

Важливо не лише задавати прямі питання, а й уважно слухати відповіді інших учасників, навіть якщо вони не здаються важливими на перший погляд. Іноді незначні зауваження можуть виявити глибокі побоювання чи скриті інтереси тих, хто, здавалося б, не бере участі у прийнятті рішень. Створюючи атмосферу відкритого спілкування, ви зможете краще зрозуміти справжні мотиви таких стейкхолдерів і знайти правильний ракурс для представлення вашої пропозиції.

▪️ Ідентифікація ключових «порогових точок» у процесі ухвалення рішення:

На великих підприємствах існують специфічні етапи чи моменти, коли рішення можуть бути зупинені або перенаправлені. Важливо розуміти, які саме моменти можуть стати критичними для кожного з прихованих стейкхолдерів (наприклад, питання фінансування чи юридичних ризиків). Підготовка та грамотне управління цими точками дають змогу впливати на ухвалення рішення, навіть якщо ви не маєте прямого контакту з ключовими особами.

▪️ Залучення прихованих стейкхолдерів через неформальні канали:

Один із найефективніших способів роботи з невидимими гравцями – залучати їх через неформальні канали комунікації, такі як ланчі, неофіційні зустрічі або спільні заходи. Такий підхід допомагає уникнути формальної атмосферності і дає можливість побудувати довіру на більш особистому рівні, що може зіграти на вашу користь при прийнятті важливих рішень.

▪️ Побудова стратегій «вигоди для всіх»:

Важливо не лише знайти спільну мову з прихованими стейкхолдерами, а й створити стратегію, яка передбачає вигоду для кожного учасника процесу. Це може включати врахування потреб навіть тих, хто не сидить за столом переговорів, але чиї інтереси можуть бути вирішальними для фінального результату угоди. Розробка такої стратегії дозволяє створити атмосферу взаємної вигоди і забезпечити підтримку всіх зацікавлених осіб.

Прихована сила – це виклик і можливість одночасно. З одного боку, наявність невидимих рішеньників ускладнює перемовини, оскільки треба врахувати інтереси всіх, кого не бачиш безпосередньо. З іншого боку, розуміння їхньої ролі дає переговірнику перевагу.

Лідери переговорів, які грають на випередження, будують відносини з «невидимими» стейкхолдерами ще до того, як угода потрапить на їхній стіл. Вони працюють з асистентами і менеджерами середньої ланки як із партнерами, а не другорядними фігурами, завойовують довіру фінансового департаменту, готують обґрунтування для ради директорів. Адже у великих переговорах виграє не той, хто голосніше заявляє про своє, а той, хто врахував голоси всіх зацікавлених сторін – навіть тих, кого не видно на першій зустрічі.

У такий спосіб приховані сторони з «того боку» перестають бути таємницею, а стають частиною вашої стратегії успіху.

Якщо ви бажаєте розвинути навички роботи з прихованими учасниками переговорів,вправно створювати справжню карту стейкхолдерів та будувати міцні коалації з учасниками процесу, раді запросити вас на навчання на програмі “Гарвардська переговорна модель в дії”. Ця програма орієнтована на ознайомленням з усіма елементами переговорів у форматі “win – win”, які дозволять вам розширювати поле переговорів та досягати ефективних домовленостей.

Список використаних джерел: