Компанія, якій вдається побудувати культуру довіри, може створювати завдяки цьому певну додану вартість для себе і для своїх співробітників. Новий допис Галини Єрьоменко на innovations.com.ua

Читати допис Галини Єрьоменко на innovations.com.ua.

Роджер Фішер, автор гарвардської моделі переговорів, виходив з припущення, що люди завжди діють раціонально, а вплив емоцій на переговори не враховував взагалі. Про важливість емоцій в переговорах стали говорити набагато пізніше. А нещодавно проведені у Гарварді дослідження довели, що робота з емоціями в переговорах займає приблизно 50% часу.

Як свідчить наш власний досвід, у важких ситуаціях для налагодження довірчих стосунків може знадобитися до 80% часу, відведеного для переговорів. Проте результат того вартий: коли між сторонами є довіра, люди самі – і досить креативно – знаходять спільне, взаємовигідне рішення, і дуже часто ефективніше, ніж це зробив би посередник.

Не менш важлива довіра і всередині організації. Компанія, якій вдається побудувати культуру довіри, може створювати завдяки цьому певну додану вартість для себе і для своїх співробітників. Це може проявлятися у тому, що люди будуть більш охоче обмінюватись інформацією, самі створюватимуть більш креативне  середовище і шукатимуть інноваційні рішень. Вони не будуть йти з вашої організації в інші навіть на більші зарплати. У той час, як відсутність довірчих відносин в компанії – означає додаткові витрати на запровадження зайвих процедур контролю. Невпевненість у майбутньому, недовіра до організації може спонукати людей до утримання цінної інформації, а у разі звільнення – до її «злиття» новому роботодавцеві.

Як же підвищити ступінь довіри між людьми? Існують дві основні причини зруйнованої довіри: перша - це навмисні недобросовісні дії однієї сторони (іншими словами, хтось когось «кинув»), а друга, яка має більш масовий характер, - непорозуміння. Люди неправильно зрозуміли одне одного і навіть не зробили спроби зрозуміти. Як правило, це є результатом неправильно побудованих комунікацій. Кожна сторона оперує лише частиною інформації. А замість того, щоб «зіставити» картинки і подивитись, як вони виглядатимуть разом, люди починають будувати найгірші гіпотези щодо мотивів і вчинків іншої сторони.

Тому моя рекомендація – і в зовнішніх переговорах, і в стосунках всередині компанії – завжди проясняти припущення. Якщо ви бачите якусь картинку, яка вам не подобається, поговоріть з іншою людиною. Проясніть: чи однаково ви сприймаєте одну й ту саму ситуацію?

Крім того, існує проблема початкової побудови стосунків між людьми: не завжди зрозуміло, з чого треба починати. Тут потрібно рухатись поступово. Олександр Македонський говорив: «іноді треба поступитися малим, щоб отримати дещо більше». Тобто віддаючи щось невелике (чи то якусь інформацію, чи певний ресурс), ти фактично «вмикаєш» людину на взаємність, тестуєш ваші стосунки. Якщо ти бачиш відповідний рух назустріч, скоріше за все, з цією людиною можна побудувати довірчі відносини. Якщо ж ти рухаєшся маленькими кроками, а  у відповідь – тиша, то варто замислитися, а чи можливо взагалі налагодити стосунки в даному випадку?